Richard, fils de Li

Editeur : Le nouvel économiste, 5 mars 2005
Auteur : Fabrice Hatem

Richard, fils de Li

nouvelecocom Rachat d’IBM PC par Lenovo, de la téléphonie mobile d’Alcatel par Huawei et de l’activité téléviseurs de Thomson par TCL, ambitions du fabricant automobile SAIC en Europe, prises de participation de CNOCC dans les champs gaziers australiens… Les grandes firmes de Chine populaire cherchent aujourd’hui à se transformer en multinationales. Un mouvement surtout perceptible depuis qu’en septembre 2001, le gouvernement chinois a lancé le plan « Go abroad », avec trois objectifs stratégiques : accès aux matières premières, conquête des marchés étrangers, sourcing technologique.

Ce mouvement n’en n’est qu’à ses débuts, le stocks des investissements de Chine populaire à l’étanger (IDE) ne dépassant pas aujourd’hui 40 milliards de dollars, soit 0,5 % du total mondial. On compte « seulement » 12 firmes de chine populaire dans le « Top 500 » des multinationales établi par le magazine Fortune. Reste que tous les observateurs sont impressionnés par le potentiel des firmes chinoises, qui bénéficient à la fois d’un marché intérieur immense et protégé de facto, de coûts salariaux imbatables, de l’appui d’un système financier chinois riche de ses 400 millards de dollars de réserves de change et d’un soutien gouvernemental à la fois officiel et occulte. Verra-t-on, d’ici d’ici moins de 10 ans, des multinationales chinoises prendre rang parmi les leaders mondiaux dans les principaux secteurs industriels ? C’est en tout cas bien parti pour Haier, d’ores et déjà 4ème producteur mondial de réfrigérateurs ou pour Galanz, 1er producteur mondial de fours à micro-onde.

Certains expriment cependant des doutes sur la capacité réelle de ces firmes à s’imposer face à la concurrence mondiale. Il s’agirait en effet pour l’essentiel de groupes toujours marqués par leur origine publique, aux structures de gestion lourdes, à la comptabilité opaque, à la rentabilité incertaine, aux compétences marketing limitées, à la capacité d’innovation faible et mal maîtrisée. Leur expansion à l’étranger se serait faite à travers l’acquisition de firmes occidentales peu performantes (comme Thomson/RCA) ou avec lesquelles leurs synergies seraient assez faibles (comme IBM PC).

D’autre part, les firmes chinoises sont accusées de ne pas respecter les « règles du jeu » de la concurrence. L’opacité de leurs structures de propriété – où les capitaux publics s’entremêlent avec des intérêts privés souvent eux-mêmes liés à la nomenklatura du parti ou de l’armée chinoise – déroute et inquiète les milieux d’affaires occidentaux. Les sociétés pétrolières et minières sont soupçonnée d’abriter de activités d’espionnage ; les entreprises de télécommunication, de pratiquer un pillage technologique sans vergogne ; les entreprises de biens de consommations courantes, de chercher à s’implanter à travers des acquisitions de firmes locale sur les marchés développés pour ensuite y déverser les produits made in China en ruinant l’industrie locale. D’où une certaine crispation chez les occidentaux, dont le veto possible à l’acquistion du minier canadien Noranda par China Minmétals fournit une illustration récente.

Mais même s’il faut s’attendre, après un démarrage en fanfare, à quelques scandales, crises et faillites retentissantes, le mouvement n’en sera que provisoirement freiné. Au dela de la seule Chine populaire, c’est en effet tout le monde chinois qui s’est mis en ordre de bataille. Depuis 20 ans maintenant, les grandes sociétés de Singapour (encore un mélange déroutant d’étatisme et d’intérêt privés), les tycoons de Hong-Kong, les grandes et petites sociétés taiwanaises tissent leur réseau international. Additionnés les uns aux autres, leurs stocks cumulés d’IDE – 350 milliards de dollars – dépassent déjà celui du Japon. Leur principale destination a été la Chine, dont le décollage industriel des années 1990 n’aurait pu se faire sans eux. Ils y contrôlent en sous-main, en association d’intérêt avec le personnel dirigeant issu de la nomeklatura communiste, une bonne partie des plus grandes entreprises, dont les filiales asiatiques sont d’ailleurs souvent côtées à la bourse de Hong Kong, comme Citic Pacific ou Guandong Investment. Et si leur mode de gestion était originellement marqué par des idiosyncrasies locales – le rôle des réseaux ethniques, les mentalités confucéennes, l’opacité des structures de gestion – il tend à se moderniser, à mesure qu’une nouvelle génération de dirigeants, formés dans les business schools occidentales, prend la relève des tycoons historiques. Li Ka Shin, un ex-bimbelotier devenu la première fortune chinoise, à la tête du groupe Hutchinson (l’acquéreur de Marionnaud) a par exemple pour fils Richard, diplômé de Harvard et très actif dans les technologies de l‘information.

En Chine même, on assiste à la naissance d’un capitalisme entrepreneurial autchotone, à l’exemple de Timothy Chan, rejeton d’un des plus puissants clans familiaux de Shanghai et patron, à 31 ans, de la société de jeux en ligne Shandu. Des dirigeants formés en occident arrivent également aujourd’hui à la tête des grands groupes d’origine publique, comme par Fu Chengyu, diplômé de l’université de Californie et vice-président du groupe pétrolier Cnocc. Gageons, que dans 10, 20 ans, certains de ces hommes nouveaux auront su porter les structures qu’ils dirigent aux tous premiers rangs mondiaux.

Fabrice Hatem

 

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