Editeur : Joffre/Simon, Encyclopédie de gestion, 1995
Auteur : Fabrice Hatem
Prospective stratégique
Marcel demonque, qui fut président des Ciments Lafarge, distinguait deux types de périodes dans la vie des entreprises : les périodes "bleues" de prospérité, où elels peuvent d’intéresser à la préparation du long terme, et les périodes "rouges" de difficultés, où elles sont contraintes de gérer la crisede court terme.
On pourrait ajouter que l’action d’urgence aura d’autant plus de chances de succès que la crise aura été anticipée suffisament tôt. L’analyse des futurs possibles ert l’action conrètes peuvent en effet être considérées comme deux étapes de la même démarche. C’est dans ce cadre que sinscrit la prospective stratégique, définie par Michel Gadet comme "un ragard sur l’avenir destiné ) éclairer l’action présente".
Nécéssaire à la planification stratégique, la prospective ne peut cependant se réduire à l’étape amont d’un procesus décisionnel. Certains exercices de prospectrive peuvent en effet viser un but moins directement opérationnel : sensibiliser un public à une question nouvelle, lui faire prendre conscience d’un risque ou de l’imminence d’une changement, alimenter un débat d’idées, sans que cela débouche directement sur une prise de décision. On peut alros parler de "prospective exploratoire", ou de "regard sur les avenirs possibles". Une variante; fréquente en entreprise, consiste à utliiser la démarche prospective comme une instrument de communication interne, permettant de mobiliser la communauté des salariés autour de "défis" et "d’objectifs à long terme" presentés comme partagés par tous. Les opérations "identité et principes d’action" chez Lafargo Coppée en 1977 et 1979, "Mides" chez Renault et "Elf 1995" chez Elf en 1985, fournissent quelques exemples de cette "prospective mobilisatrice".
A chacune de ces trois approches correspondent des structures instititutionnelles, des pratiques et éventuellemetn des méthodes distinctes. Par exemple, la prospective stratégique d’entreprise, intégrée dans le dispositif de management à moyen terme, est généralement menée de manière confidentielle au sein de cellule très proches de la direction générale ; la prospective exploratoire, exercice moins politique et plus technique, peut être déléguée aux différentes directions opérationnelles en fonction de leurs domaines de compétence (par exemple la veille technologique à la direction de la recherche) : enfin, la "prospective mobilisatrice" s’oppose nettement aux deux autres sur un point majeur : elle suppose en effet une large participation du personnel de l’entreprise et une diffussion large des résultats, mais elle ne constitue opas, par contre , une fonction exigeant une structure permanente, n’étant qu’un moment exceptionnel de la vuie collective.
Malgré ces nuances, ces différentes pratiques font appel à une structure de pensée et à des références culturelles et méthodologiques communes. On examinera successivement l’histoire de la dicipluine, son développement en entreprise, ses méthodes et les différentes formes de mise en pratique.
Fabrice Hatem